红杉苏凯：“名词”背后的创新与趋势

近几年来，从消费升级降级、新零售，到社交电商、私域流量，每一轮风口都伴生着一批名词概念。这些名词曾一度成为创业和投资的风向标，但很快又会被新名词新概念的热度所掩盖。

近日，
红杉资本中国基金投资合伙人苏凯在观远数据「2019智能决策峰会」上，以投资人的视角分享了他最近对中国消费市场的观察，以及对「名词」现象背后一些本质趋势的思考。

苏凯认为，名词的创造在一定程度上代表了中国市场的创新力，但
创新毕竟是一种基于对未来预测的尝试，不应该被直接当做成功的经验放大推广。这些名词本身到底是不是趋势，能不能持续很长时间？我们应该
透过现象看本质，抓出真正的趋势而非追逐时髦的名词。

通过思考五个新造名词的由来及其背后的逻辑，苏凯凝练出了
「潮」的时代精神
、
IP的资源开发
以及
企业的数字化
这三个可能穿越周期的趋势。

我们精编演讲实录，希望分享给读者的不仅是投资人的个人洞察与思考，更有这种独树一帜的观察角度和思维方式。

以下是苏凯演讲实录

中国市场有一个很有意思的特点，就是各种「名词」非常频繁地交替出现。

创新在中国越来越受到鼓励和尊重，创业者成为创新的重要驱动力。但我也
反对一个现象，就是把创新的尝试当做成功的经验，过度地包装和宣传。

某种意义上，
创新是奢侈的，是我们基于对未来判断的一种尝试，而成功是小概率事件。
尝试还没有结果，就把它当作成功经验过度推广，这是很可怕的。频繁的名词轰炸
，反而会误导视听。

前两天我跟红杉的一位合伙人讨论5G的投资方向，他
的观察很有意思：很
多专家都在分析5G可能带来的社会变革、投资方向和投资机会，各种媒体在大量宣传。

他做了个研究，发现4G刚出的时候很多专家分析过4G的投资方向、哪些产业会发展起来。今天回头看，哪些预测应验了？似乎很少。

这就是社会发展与预测关系的一个实例，也是它的魅力所在。
我们无法确定未来会发生什么，但又不能停下来等，我们还是要做些预测，做点事情，这就是创新。

那能不能把我们今天的尝试当做成功经验去放大推广呢？不能。
创新尝试和成功经验一定要分开，我们要多分享创新的逻辑与思考，而不是把创新当最佳实践来宣传。

我们回顾一下，过去几年经常看到的一些名词和现象。

1.消费升级

几年前大家觉得中国经济在上升，很多人要买更好的商品，连马桶盖都要去日本代购，「消费升级」这个名词就出现了。

大家的投资方向、发展方向、创业方向都定位为消费升级，大量
标榜消费升级的BP被送到基金面前。很多公司定位在靠向有逼格、质量升级，随着一些漂亮品牌的快速崛起，「颜值即正义」似乎成为公理。

一夜之间大家都定位成「生活方式」。当时最怕听到的就是：
“
你做什么的
？
”
“生活方式。
”
“能不能具体一点？
”

▨
“我们是做猫粮的”

▨
“我们是做女装的”

▨“我们是做家具的”

2.消费降级

过一段时间，新的名词出现了：
「消费降级」。

拼多多上市后，大家发现拼多多增长得比很多消费升级的电商平台更猛，就有了消费开始降级的论调。

当麦当劳和肯德基在新零售上不断创新和竞争时，华莱士炸鸡悄无声息就成了庞大的炸鸡连锁品牌。
当文艺青年要用更适合自己的化妆品时，突然有一家叫植物医
生的公司已经开了3000家店。

这些现象是不是证明中国出现了消费降级呢？是不是意味着谁更便宜谁更好呢？没有结论，却有大量项目自称消费降级里的黑马，
但这些公司N年后是不是真的能走下去呢？

当风口来临的时候，有一些点迅速成为现象，被放大宣传以后产生新的名词，这个名词好像变成了趋势。但它到底是不是趋势？需要我们更冷静地思考。

3.「社区生鲜」、高频刚需

去年以来我们看到了一些新名词，比如「社区生鲜」。

从菜场走向社区，从线下走到线上，
很多生鲜企业成了资本追捧的宠儿。白菜还是白菜，萝卜还是萝卜，为什么一夜之间排到了服装饰品前面，排到了科技产品前面，排到了奢侈品前面？

因为今天的流量已经高度分散，流量入口成为必争之地，高频刚需属性的生鲜商品天然具备流量优势。

从消费频率来看，购物中心和百货商场基本是一个月一次，超市是一周一次，便利店是一天一次，生鲜一天必须一次甚至多次，于是就变成了最高频刚需和待开发的品类市场。

高频刚需的业态，加上资本加持和助力，
「超低空飞行」成了普遍现象。
商业的本质就是赚取利润，为什么毛利率低却变成了优势呢？
有人对低毛利亏损的业务不感冒，有人认为低毛利意味着进入门槛非常高，别人想进来很难，你留给别人插队的空间就很小。

可以看出来，大家的思考在进步，在生鲜热潮中不是“全民卖菜”，而是试图剖析背后的本质：
重新审视“高频刚需”商品，以及低毛利竞争和可持续性单位经济模型之间的平衡。

4.私域流量

线上的流量越来越贵，大家就开始去线下圈流量，圈了半天发现线上线下并不可以随意切换，线上做得再好，到线下也面临重新定位、重新发展、重新获客的问题。

当大家发现，从线上到线下来捡流量没那么容易的时候，就开始讨论「私域流量」了。
什么是私域流量呢？
把公有的、集体的变成个人的。

私域流量的到来，是为了应对日益稀缺的流量资源和高昂的流量成本，探索企业怎么经营自己的会员，而不在别人的山头上赚吆喝。

一些品牌似乎创出了一条适合自己的可行之道。例如南极电商，营业额和利润的增长速度都非常厉害。
它不断在所处的网络生态里构建自己的流量池，充分利用平台的规则，不断地优化转化率、聚集势能，从而不断推高品牌商标议价，反过来提升自己的收入和利润。
它
没有抛出
很多理论和概念，但
在实践上
给
很多小B企业
赋能，构建了流量池。

5.直播电商

「直播电商」是4G崛起后出现、但之前没被预测到的现象。
一次活动做到几千万甚至上亿营业额，这又触动了整个商业的神经。
一档直播能实现几万平方米商场几天的营业额，世界到底怎么了？

于是人人都要做直播电商。
我甚至看到有地产公司拿地的主题是做直播电商，谁来播？播什么？
不知道。
「直播电商」又成为现象级的名词，
直播电商兴起背后的本质是什么呢？
是不是应该进一步去思考实际的驱动因子？

从当年的颜值经济、消费升级，到消费降级、消费分级，再到高频刚需的强行插队、抢夺流量入口。
过几年是不是又会有什么新名词呢？
我不知道新名词会是什么，但我确定，明年、后年一定还会冒出一大堆新名词。

这些名词现象的背后有没有真正能够穿越周期的趋势？现象背后的本质，驱动力又是什么？

我可以从日常的观察中，分享一些我对消费市场的思考。
透过现象看本质，抓出真正的趋势而非追逐时髦的名词。

1.年轻一代用「潮」的元素和精神

重新定义众多品类

第一个趋势是「潮」，我看好这个趋势。

消费者有年轻的有年老的，「毒App」可以快速增长，「足力健」也可以快速增长。
但有一个非常明显的趋势，年轻一代在用「潮」的元素和精神重新定义很多品类。

为什么
几十亿甚
至几百亿市值的公司，突然在一两年之内出现颓势？
有一大堆原因。
但它们有一个共同点：
不够潮。

潮不同于潮牌服装的潮。
它表示的是一种新的情感表达方式，一种新的看待世界的眼光。
缺乏「潮」的精神，年轻人就不会选择你。

当年定位大学生选择的品牌，现在平均客龄变成45岁了，
我去买都怕显老，年轻人会买吗？
不会。

再说说正面的POP MART
（泡泡玛特）。
「搜集」是原始社会就存在的人类欲望，原始人出去采集，会把拣到的松果拿回洞里摆一排，这是穿越经济周期的人类本能。

我们小时候会搜集烟盒、邮票，我的同事喜欢搜集托运行李的标签，还有朋友喜欢搜集酒吧里的酒杯垫。
POP MART用更潮的东西来满足你的「搜集」欲，也就是「潮流玩具」，各种各样有趣又无功用的东西。

用我的话形容这类商品和业务特点：“
无中生有，小题大做。”

第一这些商品没有任何功能，不存在性价比；第二营销推广上要小题大做，要用夸张、隆重、有仪式感的方式来推广和传播，无限挖掘
它的情感价值。

那么，是不是大家都要去做潮玩？我不这么认为，想明白现象背后的本质，才能开发出下一个机会。

「毒App」，一个二手潮鞋的交易平台为什么比一手鞋还卖得快？C2C的交易平台为什么在两年之内实现惊人的交易量增长？
但它就是发生了，说明需求是存在的。

还有洗脸神器、电动牙刷等，只要产品外形够漂亮，体验方式够酷，年轻人就会选择。抓娃娃机这种大街小巷屡见不鲜的业态，在三里屯有家100多平方米的店铺一年有3000多万的收入。在座很多企业很多好品牌100多平方米的店铺一年有多少？1000多万不错了吧。

不管什么品类，如果需要年轻消费者，就一定要用「潮」的元素和精神去重新塑造和包装，让自己更酷一点，否则很快会被淘汰。

2.对于IP的驾驭

将成为消费服务业的一种新能力

第二个趋势是IP资源的开发。

流量日益昂贵的今天，很多商家敲锣打鼓求客上门都很困难，而一个小熊的T恤，就能让人跑到零售店抢购。

近几年的历史文化热潮中，为了与历史文化爱好者产生情感连接，有品牌商与大英博物馆推出联名化妆品、箱子等。
这也是一种“潮“，一种很巧妙的IP资源开发和运用。

随着精神文化消费的增长，情感因素在消费决策中日益重要。品牌的打造和发展需要时间且存在风险，而IP将会成为
很好
的品牌创新资源，既可以产生情感连接，又可以创造新鲜感，还不会明显影响品牌基因。

好的IP除了投入资金打造，还有一个非常神奇的属性：时间门槛。文物为什么是文物？就是因为时间门槛。时间的稀缺性变得非常有价值
，一天时间造不出「米老鼠」，一个IP需要沉淀十年甚至几十年。

IP资源的开发，
对品牌、零售商、商业地产都有很大的推动和赋能作用，所以它会
成为一种新
商业
能力。

3.企业数字化的四个阶段

最后，
对数据的挖掘，会使零售业和科技业的界限越来越模糊。现在很多零售商做展示，大家都以为是科技公司。
这就是今天的特点，大家越来越多地用数据，也为科技从业者创造了焕发第二春的机会。

在做投资之前，我在IT行业工作过，也做过零售行业的CEO。对于科技行业编织的痛点和卖点，零售商有着完全不一样的视角。

当时我在CEO的角度，就觉得要把事情简单化：

第一「看得见」
，你知道这件事情发生了就叫看得见。
这个阶段在中国零售业基本已经普及了。

第二「看得懂」，数据产生以后意味着什么。在座有很多CIO，如果你拿一堆报表给CEO，他很可能不屑一顾。因为数字只是数字，解读数字意味着什么才是IT和业务的连接。

第三「有办法」
，即使你提供了IT数据，也解读得很清楚，但CEO看完还是不以为然，因为没有解决办法。

当行业的竞争力和供应链水平处于一定阶段，你没有办法解决所有问题。比如百货公司的库存问题就没办法解决，你分析出商家缺库存，周转不行，也解决不了。
因此他们对库存数据的需求和兴奋度就不会很强。

为什么ZARA可以解决库存问题？因为它是全价值链、端到端的零售商，从面料到库存全部是自己的关系。他们对数据的要求又多又细，从中产生各种分析，然后从不同环节去解决问题。

第四「有模型」，也就是中台建设。中台建设就是原本说不清楚的东西让系统说清楚，再用IT的办法去实现
一个个
业务逻辑，这就是运营产品化、模型化。

最后，通过经验、数据和科技的共同累积，让你成为数字化的公司。原来叫信息化，为什么变成数字化呢？我认为，
信息化主要是对内的，主要为了提升企业内部运作的效率；而数字化主要视角是对外，是站在客户和供应链伙伴的角度来看待一家公司如何更友好、更有效、更智能。

红杉苏凯：“名词”背后的创新与趋势

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